بنر

بنر
استراتژی رهبری هزینه و ویژگی‌های آن
شنبه ، 17 تیر 1396 ، 10:39

 

 

وقتی سخن از افزایش سطح فروش به میان می‌آید، اهمیت انواع استراتژی‌ رقابتی تازه نمود پیدا می‌کند. استراتژی رهبری هزینه‌ یکی از شیوه‌های کارآمد، مشخص و در عین حال پرفراز‌ونشیب است. اگر از بین سه محصول مشابه با قیمت‌های متفاوت حق انتخاب داشته باشید، کدام‌شان را انتحاب می‌کنید؟ مطمئنا چون هر سه محصول به غیر از قیمت تفاوت دیگری ندارند، ارزان‌ترین قیمت را انتخاب خواهید کرد. به‌عبارتی، استراتژی مدیریت هزینه‌‌ها، البته نه در همه‌ی حوزه‌های کسب‌وکار، یک استراتژی برنده محسوب می‌شود. جِف بِزوس (Jeff Bezos)،‌ مؤسس فروشگاه اینترنتی آمازون، معتقد است که کسب‌وکارها بر دو نوع‌اند: یکی کسب‌وکارهایی که سعی دارند از قیمت پرداختی مشتریان بابت محصولات یا خدمات دریافتی بکاهند و دیگری کسب‌وکارهایی که قیمت پرداختی مشتریان را بالا می‌برند. بزوس ادعا می‌کند که هدف آمازون قرارگیری در دسته‌ی اول است و این یعنی تکیه بر استراتژی مدیریت هزینه‌ها. در ادامه با ما همره باشید تا کمی مفصل‌تر درباره‌ی مفهوم مدیریت هزینه‌ها و ویژگی‌های این استراتژی توضیح دهیم.

 

مقایسه‌ی استراتژی مدیریت هزینه‌ با استراتژی مدیریت قیمت

این دو استراتژی معمولا به همراه یکدیگر اِعمال می‌شوند، اما باید توجه داشت که استراتژی مدیریت هزینه‌ها (کاهش هزینه‌‌های تولید محصول) لزوما شامل استراتژی مدیریت قیمت (کاهش قیمت پرداختی مشتری) نیست. با استراتژی مدیریت هزینه‌ها حتی به فرض داشتن قیمت یکسان با رقبا، محصول یک شرکت سودآورتر خواهد بود. در کسب‌و‌کار‌هایی که غالبا بر اساس قیمت به رقابت با یکدیگر می‌‌پردازند، به‌ویژه در خصوص محصولات مشابه که در مقایسه با هم مزیت رقابتی خاصی ندارند، شانس بُرد استراتژی مدیریت هزینه‌ها بیشتر است، چرا که به واسطه‌ی حاشیه‌ی سود بالاتر، قادرند خیلی راحت‌تر از رقبای دیگرشان که سوددهی نامطمئنی دارند، برای استمرار حضور خود دست به ابتکار عمل و قدرت‌نمایی بزنند. همچنین دقت داشته باشید که در استراتژی مدیریت هزینه‌ها سعی بر این است که نه فقط از قیمت نهایی بلکه در اصل از هزینه‌های تولید محصول کاسته شود. بنابراین بِرَندی که پایین‌ترین قیمت بازار را پیشنهاد می‌دهد، لزوما به‌صرفه‌ترین از لحاظ هزینه‌های تولید نیست.

چگونه به یک کسب‌و‌کار کم‌هزینه تبدیل شویم؟

در تمامی حوزه‌های عملکردی هر کسب‌وکاری، راهکارهایی برای کاهش هزینه‌های تولید وجود دارد. تولیدکننده‌ای که قصد دارد در استراتژی مدیریت هزینه‌ها به تولیدکننده‌ی پیشتاز تبدیل شود، نباید هیچ فرصتی را برای کاهش هزینه‌ها از دست بدهد، وگرنه تولیدکننده‌ی رقیب ممکن است گوی سبقت را با شکار سریع‌هنگام فرصت‌ها برباید.

اینکه فقط تا حدودی در هزینه‌های تولید صرفه‌جویی کنید کافی نیست؛ یا باید در اکثر حوزه‌های عملکردی به بهینه‌ترین وضعیت ممکن برسید و این وضعیت را در درازمدت حفظ کنید یا به مزیت رقابتی دیگری متوسل شوید.

راهکارهای مختلف موفقیت در استراتژی مدیریت هزینه‌ها عبارتند از:

 

۱. مزیت تولید انبوه

تولیدکنندگانی که حجم بالاتری از یک محصول مشخص را تولید می‌کنند، می‌توانند به‌تدریج در فرایندهای تولید به بهره‌وری مطلوب‌تری برسند. به‌ بیان دیگر، هزینه‌های تولید به‌دنبال افزایش خروجی کاهش پیدا می‌کند. افزایش تولید انبوه در بسیاری از صنایع تولیدی اتفاق می‌افتد، اما فقط زمانی مزیت رقابتی محسوب خواهد شد که به بهبود بهره‌وری و کاهش هزینه‌‌های تولید بیانجامد.

برای مثال، شرکت فاکسکان (Foxconn)، یکی از تولیدکنندگان قراردادی آیفون، آیپد، بلک‌بری و کنسول‌های بازی، توانست جایگاه خود را در میان رقبا با بهره‌گیری از مزیت تولید انبوه تثبیت کند. شرکت فولاد کارنِگی (Carnegie) و شرکت نفت راکفِلِر (Rockefeller) نیز در اواخر قرن نوزدهم میلادی توانستند با تکیه بر همین استراتژی به امپراتوری عظیمی در صنعت تولید فولاد و نفت دست پیدا کنند.

 

۲. مزیت حجم خرید

در مزیت حجم خرید، سخن از افزایش قدرت خرید است. به این معنی که هرچه قدرت خرید فروشنده‌ی یک محصول از تأمین‌کننده‌ی آن محصول افزایش پیدا کند (یعنی تعداد زیادتری محصول را با قیمت به‌صرفه‌تر بخرد)، می‌تواند همان محصول را با قیمت مناسب‌تر و تخفیفات ویژه‌تری به مشتری بفروشد (یعنی قدرت خرید مشتری نیز افزایش می‌یابد) و به این ترتیب از یک مزیت رقابتی در بازار فروش محصولات مشابه برخوردار شود.

فروشگاه‌های زنجیره‌ای از قدرت خرید بالایی برخوردارند و کالاهای به‌صرفه‌تری را به انبوه مشتریان عرضه می‌کنند. مثلا قیمت یخچالی که در یک خرده‌فروشی بزرگ انتخاب می‌کنید، احتمالا از قیمت همان یخچال در یک خرده‌فروشی کوچک ارزان‌تر است. محصولاتی که در خرده‌فروشی‌های کوچک به‌ فروش می‌رسند، معمولا به تعداد کم و قیمت بالاتر از واسطه‌ها خریداری شده‌اند و به همین علت، فروشنده نمی‌تواند قیمت محصول را خیلی بشکند. برعکس، محصولاتی که در خرده‌ فروشی‌ های بزرگ به فروش می‌رسند، معمولا در تعداد زیاد با قیمت پایین‌تر و به‌طور مستقیم از تأمین‌کنندگان خریداری شده‌اند و دقیقا به همین علت، فروشنده از شکستن قیمت‌ها ضرر نخواهد کرد.

عملکرد فروشگاه‌‌های زنجیره‌ای وال‌مارت (Wal-mart) در مدیریت این استراتژی مثال‌زدنی است. این خرده‌فروشی که یک خریدار عمده محسوب می‌شود، نمایندگانی را برای مذاکرات خرید می‌فرستد که بتوانند با نازل‌ترین قیمت برای فروشگاه خرید کنند. هرچه محصولاتی که در شعب والمارت به فروش می‌رسند با قیمت پایین‌تری خریداری شده باشند، این خرده‌فروشی کلان می‌تواند محصولاتش را با تخفیفات متمایزتری به فروش برساند و فرصت پیشتازی در فروش را از رقبا بگیرد.

 

سَم والتون (Sam Walton)، مؤسس فروشگاه‌‌های زنجیره‌ای وال‌مارت، همیشه به نمایندگان خرید توصیه می‌کرد که سرسختانه با فروشندگان مذاکره کنند:

۳. فناوری

اگر در کسب‌وکار خود فوت‌وفنی دارید که از سایر رقبا پنهان داشته‌اید یا به فناوری خاصی مجهز هستید که رقبا از وجودش بی‌بهره‌اند، می‌توانید روی این فرصت منحصربه‌فرد برای کاهش هزینه‌های تولید حساب کنید. به‌عبارتی، در اختیار داشتن فناوری‌ها یا فرایندهای اختصاصی از جمله مزیت‌های برتری در میان رقبا محسوب می‌شود.

خط مونتاژ شرکت خودروسازی فورد را به‌عنوان نمونه در نظر بگیرید. هِنری فورد (Henry Ford) هیچ خودروی جدیدی به بازار عرضه نکرد، اما توانست با بهره‌گیری از فناوری‌ها و فرایندهای نو به روشی بسیار به‌صرفه‌تر در مونتاژ خودرو دست پیدا کند. شرکت آمریکایی رِدفین (Redfin) نیز که در حوزه‌ی معاملات املاک فعالیت می‌کند، به پشتوانه‌ی فناوری به‌خصوصی که در اختیار دارد، توانسته است از مزیت مدیریت هزینه‌ها برخوردار شود. این شرکت به مشتریانش هیچ مشاوره‌ی حضوری یا تلفنی ارائه نمی‌دهد. در عوض، ردفین فقط از طریق وب‌سایت و اپلیکیشن به مشتریان خود خدمات می‌دهد و به‌ علت کاهش هزینه‌های ارائه‌ی خدمات، حق کمیسیون کمتری از خریداران املاک دریافت می‌کند. مشتریانی که خرید خود را از طریق سایر بنگاه‌های معاملاتی انجام می‌دهند، طبیعتا باید هزاران دلار کمیسیون بیشتری بپردازند.

 

۴. مقیاس محدود

مزیت هزینه‌ای صرفا به تولید یا خدمات‌رسانی در مقیاس کلان محدود نمی‌شود. در برخی مشاغل حتی شرکت‌های تک‌محصولی یا تک‌خدماتی نیز می‌توانند در زمینه‌ی مدیریت هزینه‌ها به یک رقیب شکست‌ناپذیر تبدیل شوند، البته به شرط اینکه متمرکز و کارآمد عمل کنند. این استراتژی دقیقا همان رمز موفقیت شرکت هواپیمایی ثاوث‌وِست (Southwest) در ورود به صنعت هواپیمایی بوده است. این شرکت در ابتدای فعالیت خود فقط سه فروند هواپیما در اختیار داشت و فقط به سه شهر پرواز می‌کرد، اما توانست با عملکرد هوشمندانه در همین مقیاس محدود که معمولا زمینه‌ساز پیشرفت شرکت‌های هواپیمایی نمی‌شود، به صف پیشتازان استراتژی مدیریت هزینه‌ها بپیوندد.

۵. مواد خام

تولیدکنندگان می‌توانند با دسترسی خاص به مواد خام حیاتی از مزیت هزینه‌‌ای برخوردار شوند. شرکتی که امتیاز بهره‌برداری ویژه از منابعی خاص را خریداری کرده باشد (مثلا دسترسی به داده‌ها یا منابع طبیعی)، هزینه‌‌های کمتری را در مقایسه با رقبایی که از این امتیاز برخوردار نیستند، متحمل خواهد شد. خریداری امتیاز بهره‌برداری در صنایعی مانند صنعت نفت یک مزیت رقابتی مهم محسوب می‌شود. شرکت‌های نفتی می‌توانند با خریداری امتیاز حفاری برخی مناطق خاص از هزینه‌های استخراج نفت بکاهند. مقایسه‌ی قیمت استخراج نفت (مبلغی که در صورت عدم خریداری امتیاز حفاری منابع نفتی باید بابت استخراج نفت پرداخت شود) با قیمتی که شرکت بابت خریداری امتیاز حفاری پرداخت کرده است، نشان می‌دهد که تا چه حد از هزینه‌های شرکت‌ِ دارنده‌ی امتیاز حفاری کاسته خواهد شد.

 

۶. بهره‌وری عملیاتی

کسب‌وکارهای دارای بهره‌وری بالا قادرند وظایف بیشتری را در مدت زمان کمتر و با هزینه‌ی به‌صرفه‌تری به سرانجام برسانند. بهره‌وری مطلوب معمولا در نتیجه‌ی تجربه و تخصص گردانندگان و مدیران باتدبیر و کاربلد به‌دست می‌آید.

 

بعضی شرکت‌ها برای کاهش هزینه‌ها دست به اقدامات عجیب‌وغریبی می‌زنند. برای مثال، هر کارمند جدیدی که به استخدام آمازون درمی‌آید، باید میز کار خود را با استفاده از درهایی که از شرکت هوم دیپات (Home Depot)، فروشنده‌ی تجهیزات ساخت‌وساز، گرفته می‌شوند بسازد. مورتون مَندِل (Morton Mandel) نیز که از کارآفرین‌های مشهور آمریکایی است، مدیران خود را هرساله با انجام «تمرین فرضی کاهش بودجه‌ی ۱۰ درصدی» به چالش می‌کشد:

این قبیل تصمیمات استراتژیک با بهبود بهره‌وری عملیاتی موجب کاهش هزینه‌های تولید می‌شوند. در شرکت‌هایی که به استراتژی ادغام عمودی (به مالکیت در‌‌آوردن تأمین‌کننده) دست یافته‌اند، در مدیریت هزینه‌‌ها در مقایسه با شرکت‌هایی که بر تأمین‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان متکی هستند، موفق‌ترند. برای مثال، شرکت خودروسازی تسلا توانسته است با توزیع خودروهای تولیدی خود از طریق خرده‌فروشی‌های کوچک در هزینه‌های شرکت صرفه‌جویی کند، درحالی که اگر روی ایجاد یک شبکه‌ی توزیع کلان از عوامل فروش در سطح کشور سرمایه‌گذاری می‌کرد، احتمالا متحمل هزینه‌های سنگین‌تری می‌شد.

نقش وضعیت موجود بازار در استراتژی مدیریت هزینه‌ها

وضعیت موجود بازار باید در تعیین استراتژی مدیریت هزینه‌ها لحاظ شود. مختصات برخی صنایع به‌گونه‌ای است که فقط به کسب‌وکارهای کلان یا باسابقه اجازه‌ی پیشتازی در مدیریت هزینه‌ها را می‌دهد، درحالی که این پیشتازی در بعضی صنایع دیگر به کسب‌وکارهای با مقیاس کوچک یا حتی تازه‌کار نیز تعلق می‌گیرد.

ادغام شرکت‌ها یا تجزیه‌ی شرکت‌ها

حرکت شرکت‌ها به‌سوی همگرایی یا واهمگرایی (گسترده‌تر یا محدودتر شدن) به منابع استراتژی مدیریت هزینه‌ها بستگی دارد. در صنایعی که مزیت تولید انبوه و حجم خرید حکم‌فرمایی می‌کند، شرکت‌های بزرگ‌تر قادرند شرکت‌های تازه‌وارد را با پیشتازی غیرقابل رقابت در مدیریت هزینه‌ها از میدان خارج کنند و پیوسته بزرگ‌تر و حوزه‌ی فعالیت‌شان گسترده‌تر شود. اما در مشاغلی که پیشتازی در مدیریت هزینه‌ها به شرکت‌های کم‌سابقه‌تر و تازه‌وارد اختصاص دارد، به ویژه مشاغل خدماتی (مانند باغبانی، لوله‌کشی یا نظافت منزل)، دست‌وپا کردن یک شرکت کلان با هزینه‌های پایین عملا امکان‌پذیر نیست، چراکه همواره با شرکت‌های نوظهوری مواجه خواهید بود که با قیمت کمتری خدمات می‌دهند و از آنجایی که موانع خاصی برای ورود به این مشاغل وجود ندارد، پیوسته بر تعداد شرکت‌های رقیب اضافه خواهد شد.

مدیریت هزینه‌ها نسبی است

مدیریت هزینه‌ها یک استراتژی نسبی است. گاهی شرکت‌هایی که با کمترین هزینه گردانده می‌شوند ولی کمترین قیمت را ارائه نمی‌دهند نیز می‌توانند از مزیت‌ هزینه‌ای نسبی برخوردار شوند. شرکت ایوالو سی‌اِف‌اُ (Evolve CFO) را به‌عنوان یک نمونه‌ی شاخص در نظر بگیرید. این شرکت در حوزه‌ی دفترداری، حسابداری و مشاوره‌ی مالی فعالیت می‌کند و از یک سو، با رقبای سرسختی مواجه بوده است که با قیمت پایین‌تری خدمات‌دهی می‌کردند و از سوی دیگر، رقبای متفاوت‌تری داشته است که در سطح ملی و با قیمت بالا به مشتریان سرویس می‌دادند. این شرکت ابتدا با شناسایی نیازهای بخش کوچکی از بازار هدف، شمار قابل ملاحظه‌ای از مشتریان شرکت‌های رقیب را به خود جذب کرد و سپس عمده‌ی خدمات تکرارشونده‌ای را که مشتریان در هر ماه تقاضا داشتند (مثلا تنظیم دفاتر ماهانه، صورت‌های مالی یا اظهارنامه‌های مالیاتی)، در قالب بسته‌های قیمتی ثابت به فروش گذاشت و به این ترتیب توانست با کاهش هزینه‌ها در ماه‌های متوالی به یک صرفه‌جویی نسبی برسد. بنابراین در هر شغلی می‌توان از مزیت هزینه‌ای نسبی برخوردار شد.

معایب مدیریت هزینه‌ها

شاید مشتری هزینه‌ی کم را با کیفیت پایین اشتباه بگیرد

در مشاغلی که کیفیت بر قیمت ترجیح داده می‌شود، مثلا خدمات حقوقی، باید در قیمت‌گذاری هوشمندانه‌تر عمل کنید. شاید عاقلانه‌تر باشد که قیمت محصولات یا خدمات خود را در این قبیل مشاغل، حتی اگر به بهره‌وری بالا و کاهش هزینه‌ها دست یافته‌اید، خیلی پایین نیاورید. بسیاری از مشتریان تصور می‌کنند که محصولات یا خدمات گران‌قیمت‌تر معمولا باکیفیت‌ترند و از همین رو، در مشاغلی که کیفیت حرف اول را می‌زند، محصولات یا خدماتِ خیلی ارزان‌قیمت ممکن است با استقبال مشتری مواجه نشوند، زیرا عموم مردم بر این باورند که قیمت ارزان در چنین مشاغلی مساوی است با کیفیت پایین.

بنابراین آگاه باشید که اگر در برخی مشاغل یک تولیدکننده یا خدمات‌دهنده‌ی کم‌هزینه ظاهر شوید، به نفع‌تان نخواهد بود. البته دقت داشته باشید که فقط گفتیم «کم‌هزینه ظاهر نشوید»؛ به این معنی که در عمل هم‌چنان باید بکوشید که برای کاهش هزینه‌ها و ارتقای کیفیت به حداکثر بهره‌وری برسید. رمز موفقیت در مشاغلی که مشتری در درجه‌ی اول خواستار کیفیت است، تا حد زیادی به ارائه‌ی خدمات باکیفیت با هزینه‌ی کم و قیمت بالا بستگی دارد. یادتان باشد هیچ‌کس حاضر نیست مثلا خدمات حقوقی ارزان‌قیمت با کیفیت نامطمئن دریافت کند. خلاصه‌ی کلام اینکه مقوله‌ی قیمت‌گذاری در حوزه‌ی مدیریت هزینه‌ها قابل‌بحث نیست؛ در اصل، باید در مباحث بازاریابی به موضوع قیمت‌گذاری پرداخت.

 

مشتریانی که فقط به علت قیمت ارزان خرید می‌کنند، وفادار نیستند

در حقیقت، در مشاغلی که اساسا بر سر قیمت با یکدیگر رقابت می‌کنند، مشتریان‌شان به اندازه‌‌ی کسانی که به خاطر خودِ یک برند خرید می‌کنند، وفادار نیستند. برَد اِسمیت (Brad Smith) در کتاب «چرا یک تولیدکننده‌ی کم‌هزینه بودن عامل شکست است» دقیقا به همین نکته اشاره می‌کند:

البته در اینجا فرض شده است که شرکت‌‌های کم‌هزینه بر سر قیمت نیز رقابت می‌کنند؛ به این معنی که در پی کاهش هزینه‌های تولید از قیمت نهایی محصولی که به بازار عرضه می‌شود نیز کم می‌کنند، درحالی که همیشه این‌طور نیست. باید از خودتان بپرسید که اگر روزی تولیدکننده‌ی دیگری محصولی با قیمت ازران‌تر روانه‌ی بازار کرد، چند درصد از مشتریان فعلی خود را از دست نخواهید داد؟

بررسی شیوه‌ی پیشگامان مدیریت هزینه‌ها

به نظر نمی‌رسد که بتوانید مطالب خیلی مفصلی درباره‌ی هزینه و قیمت در وب‌سایت‌ها پیدا کنید. مهارت در استراتژی مدیریت هزینه‌ها معمولا از روی تجربه حاصل می‌شود. همچنین می‌توانید با مطالعه‌ی کتاب‌هایی که در مورد شرکت‌های پیشرو در این استراتژی نوشته شده‌اند، به اطلاعات جامع و مفیدی دست پیدا کنید. مثلا درباره‌ی ترفندهایی که شرکت‌داران بزرگی چون والتون، بزوس، مندل، کارنگی و راکفلر به‌منظور کاهش هزینه‌ها اجرا کرده‌اند بخوانید و ببینید که این افراد چه نوآوری‌هایی را در این زمینه به‌کار بسته‌اند.

در هر حوزه‌ای که مشغول به کار هستید، ابتدا باید کم‌هزینه‌ترین تولیدکننده را در هریک از بخش‌بندی‌های بازار پیدا کنید و سعی کنید بفهمید که طی چه سازوکاری به کاهش هزینه‌های تولید دست یافته‌اند. سپس باید ببینید چه فرصت‌ها و امکانات دیگری وجود دارند که هنوز توسط سایر تولیدکنندگان شکار نشده‌اند. با بهره‌گیری از فرصت‌ها و امکانات ناب می‌توانید امیدوار باشید که در حوزه‌ی فعالیت خود به جایگاه پیشتازی مدیریت هزینه‌ها صعود کنید.

► با دیجی‌کالا، این تابستون همه‌چیز فرق می‌کنه!
آشنایی با کارآفرینان موفق ایران- پروفسور لطفی‌زاده ◄

 
بنر
بنر

افراد حاضر

ما 784 مهمان آنلاین داریم