بر سر چه موضوعاتی در سازمان باید جنگید

شاید از افرادی که همواره دیر در جلسات حاضر می شوند منزجر باشید. یا سیاست مرخصی زایمان در شرکت خود را نامناسب بدانید یا فکر کنید سیستم آی تی شرکت قدیمی است.

شاید از افرادی که همواره دیر در جلسات حاضر می شوند منزجر باشید. یا سیاست مرخصی زایمان در شرکت خود را نامناسب بدانید یا فکر کنید سیستم آی تی شرکت قدیمی است. ناراحت شدن از موضوعات کاری از این دست عادی است؛ اما چه زمانی باید دست از شکایت و گلایه بردارید و کاری انجام دهید؟ بر سرچه موضوعاتی در سازمان باید بجنگید؟

افراد خبره چه می گویند؟

کاملا مشخص و بدیهی است که شما نمی توانید بار همه مشکلات سازمان را یک تنه به دوش بکشید. هر کس ظرفیت محدودی دارد. دوری کلارک به عنوان مشاور استراتژی، می گوید: «اگر درباره مسایل پیش پا افتاده بیش از حد هیاهو به راه اندازید، ممکن است زمانی که موضوع واقعا مهمی پیش آید، نتوانید راه خود را به درستی پیدا کنید.»

حتی اگر مطمئن هستید که موضوعات مهمی در دست دارید باز هم امکان دارد در صورتی که همه آنها را با هم مطرح کنید به حسن شهرت شما ضربه وارد شود. کارن دیلور، به عنوان نویسنده «راهنمای سیاست سازمانی» می گوید: «مرزی هست میان اینکه شما را فرد هشیار در حل مشکلات بدانند یا یک فرد منفی باف و ناتوان». مهم این است که این مرز را بشناسید. لوئیز کلی به عنوان یکی از نویسندگان کارمن مدینا (مورد کاوی شماره ۱) در کتابی تحت عنوان «افسارگسیختگی در محیط کار» می گوید «باهوشترین افراد آنهایی هستند که به دقت محاسبه می کنند چه موضوعاتی ارزش زمان و انرژی آنها را دارد. اینکه آیا این موضوعات کوچک هستند یا اساسی؛ در اینجا به ارائه پنج اصل می پردازیم که به شما کمک می کند تصمیم بگیرید که آیا باید وارد یک چالش بشوید یا خیر.
توانایی و قدرت خود در سازمان را بشناسید

قبل از پرداختن به موضوعی که شما را خسته کرده است بهتر است اول خوب ارزیابی کنید که آیا حسن شهرت و اعتبار لازم را برای پرداختن به این موضوع دارید یا خیر. کلارک می گوید «اگر خوتان را اثبات کرده باشید، در این صورت افراد تمایل دارند درباره خواسته هایتان با شما همکاری کنند.» همه سعی خود را به کار بندید تا رابطه خوبی با روسا و همکاران خود داشته باشید. اگر چالش پیش روی شما در رابطه با کارتان باشد، پرداختن به آن آسانتر است. چالش پیش روی خود را طوری مطرح کنید که به مسوولیت های شما ربط داشته باشد. اگر این کار سخت است، سعی کنید شرح وظایف خود را طوری اصلاح کنید که تغییر مد نظر شما در آن گنجانده شود.
مطمئن شوید که راه حل دارید

نباید یک مشکل را بدون داشتن یک راه حل سازنده مطرح کنید. دیلون می گوید «باید به عنوان فردی که به طور مثبت، ایده های تازه ای ارائه می کند دیده شوید.» اگر انتقادی دارید اما نمی دانید چگونه کارها را بهبود بخشید، قبل از مطرح کردن آن، زمانی را به تحقیق درباره موضوع و صحبت با دیگران درباره آن اختصاص دهید.
از خودتان بپرسید موضوع چقدر برای شما و سازمان اهمیت دارد

در خلاف جهت آب شنا کردن، هزینه ایجاد می کند به همین خاطر، باید مطمئن شوید که این کار ارزش آن را دارد. آیا موضوع تنها یک لجبازی بچگانه است یا واقعا برای شما و همکارانتان مساله مهمی است؟ به عواقب آن فکر کنید. کلی می گوید: «چالش های موثر آنهایی هستند که برای سازمان اهمیت داشته باشند.» او پیشنهاد می کند با توجه به اهمیت موضوع، به آن از ۱ تا ۱۰ نمره دهید. اگر ۶ یا کمتر از آن بود، به نظر او بهتراست آن را فراموش کنید. کلارک پیشنهاد می کند سعی کنید راهی پیدا کنید که گروه یا شرکت را در جهت اهداف آن به سمت جلو پیش ببرد. البته حتی اگر موضوع کوچک باشد و برای اصلاح آن به منابع کمی نیاز باشد، ارزش پیگیری دارد.
قبل از هر کار شرایط را بسنجید

همه ما می دانیم که شروع تغییر، کار دشواری است بنابراین، قبل از آنکه وارد کاری شوید باید آن را تست کنید. کلارک می گوید: «سراغ همکاران معتمد خود بروید و موضوع را با آنها در میان بگذارید. اگر به نظر آنها کار بسیار مشکلی است، شاید لازم به تجدید نظر باشد، اما اگر به نظر آنها این کار امکان پذیر است، می توانید از دانش آنها نیز برای پیشبرد کار بهره ببرید.» لازم نیست جلسات رسمی برگزار کنید، هر زمان که موقعیتی پیش آمد می توانید راه حل پیشنهادی خود را مطرح کنید. مثلا بعد از یک جلسه طولانی می توانید بگویید «به نظر می رسد جلسه بیش از حد طولانی شد. شاید برای آنکه کارها سریع تر پیش برود بتوانیم به صورت ایستاده جلسه داشته باشیم.» سپس می توانید مشاهده کنید که پیشنهاد شما چه بازخوردی خواهد داشت.
فهرستی از حامیان خود تهیه کنید

صحبت درباره راه حل تان با دیگران هدف دیگری نیز دارد و آن اینکه با این کار، حامی به دست می آورید. اگر افرادی پشت سر شما باشند، کار برای شما آسان تر خواهد شد. کلی می گوید «وقتی زمان ارائه ایده تان فرا برسد، می توانید به مواردی که از دیگران آموخته اید نیز اشاره کنید. این کار نشان می دهد که شما انسان تک رویی نیستید.» حتی فراتر از دایره اطرافیانتان به دنبال حامی باشید تا نشان دهید طرح مورد استقبال قرار گرفته است، اما مراقب باشید. دیلون می گوید نباید طوری رفتار کنید که تصور شود سعی دارید به طور پنهانی یارگیری کنید. درباره این موضوع که هدف شما ایجاد توفان فکری برای حل مساله با گرد هم آوردن افرادی با تفکر مشابه است کاملا صریح و شفاف باشید، اما باز هم مراقب باشید که افراد نامناسب را وارد موضوع نکنید. با افرادی که دائما در حال شکوه و شکایت هستند یا آنهایی که نمی خواهند وارد هیچ گونه چالشی شوند، تماس نگیرید. افرادی را انتخاب کنید که کاملا مورد احترام باشند.

الزاما ضرورتی ندارد که رئیستان در مساله درگیر باشد، اما اگر باشد هم مفید است. در عین حال از او توقع نداشته باشید که برای خواسته شما بجنگد. دیلون می گوید: «لازم نیست هر زمان که نیاز به تغییر را احساس می کنید به سراغ مدیرتان بروید. اگر ایده های بکری به ذهنتان رسید و برای آن برنامه مناسبی داشتید می توانید با او ارتباط برقرار کنید.»

اصولی که باید به خاطر داشت:

• مشخص کنید که چالش مورد نظر چه ارتباطی با شغلتان دارد یا چگونه می توانید آن را در قالب مسوولیت های شغلی خود ارائه دهید.

• قبل از مطرح کردن یک مشکل، ابتدا در ذهن خود راه حل مناسب آن را داشته باشید یا حداقل برنامه ای ارائه دهید که چگونه می توان در جهت رفع آن اقدام کرد.

• مراقب تعداد موضوعاتی که مطرح می کنید باشید. اگر همه موضوعات را همزمان مطرح کنید ممکن است اعتبار سیاسی شما در سازمان خدشه دار شود.

• موضوعاتی که برای سازمان اهمیت ندارند را مطرح نکنید.

• از رئیس خود توقع نداشته باشید به نفع شما وارد چالش شود. اگر به سراغ او می روید، حتما برنامه مناسبی در دست داشته باشید.

• پیش از آنکه با همکاران معتمد خود صحبت کنید موضوع را مطرح نکنید این همکاران معتمد می توانند افرادی که می شناسید باشند یا حتی افرادی خارج از دایره اطرافیانتان.

نویسنده: Amy Gallo

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR
اخبار منتخب بانکی دات آی آر:

=================